实施全面预算和信息管理，加强财务集中控制建设
―唐山开滦煤矿集团实习报告
赵孝斌
根据《教育部对于建立中等职业学校老师到企业实际制度的意见》（教职成〔2006〕11号）有关精力，在培训基地经贸系主任贾圣武教学、张玉兰博士及持续教育学院王晶老师的率领下，咱们会计专业30名骨干先生，于2008年11月17日至11月21日，在河北唐山开滦煤矿集团进行了为期一周的企业实习。在实习期间，由开滦煤矿集团会计方面的专家先容教训，到煤矿实地观摩，深入懂得煤炭行业的会计核算业务，与专家们深刻交换，受益匪浅。下面就我自己在开滦集团实习、访问、考察的有关情况，和开滦集团在企业管理、财务管理等方面的有关经验及领会讲演如下。
一、开滦（集团）有限责任公司基础概况
开滦（集团）有限责任公司的前身为开滦矿务局，始建于1878年，迄今已有130年的历史，是国有特大型煤炭企业。现有生产矿井10对，煤炭年产量在2000万吨以上；有洗煤厂7座，核定年处理能力1755万吨。2000年生产原煤和洗精煤量在我国全行业均排列第三位。肥煤、焦煤、1/3焦气煤等煤种齐全，主要供给冶金、焦化、发电等大企业。除煤炭产品外，还经营机械制作、建造安装、电力、化工、矾土、运输、商贸等产业。1993年，在全国质量万里行活动中，被评为中国百家优质产品企业；1997年，被中国质量管理协会全国用户委员会评为“用户满足服务企业”；多年来被河北省评为“重合同，取信用”和“市场质量无投诉”先进单位。到2001年底，企业有职工10万人，资产总额逾百亿元。从建国到2008年间，开滦共生产原煤10亿多吨，上交利税近60亿元，为国民经济发展做出了重要奉献。下属机构：赵各庄矿业分公司、唐山矿业分公司、林西矿业分公司、马家沟矿业分公司、荆各庄矿业分公司、林南仓矿业分公司、钱家营矿业分公司、东欢坨矿业分公司、开滦医院、开滦嘉盛实业总公司劳动服务公司、开滦唐家庄矿医院。多年来被国家和河北省有关部门评为“煤炭工业优良企业”、“全国品质效益型先进单位”、“重合同，守信誉先进单位”、“市场质量无投诉先进单位”等称号。开滦不断依附技术提高，使企业不断焕发出新的活气，提高了经济效益，为公民经济发展做出了重要贡献。
二、全面预算管理是开滦集团的重要管理模式
全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以达到企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率的企业管理活动或过程的总称。全面预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可运行、可操作的管理控制系统。因此预算管理作为现代管理模式应当刚柔相济、兼收并蓄，既要有严格的制度管理，也要有布满人情味的人本管理，二者相辅相成。
“刚”是指制度管理，在预算管理中就是要硬化预算约束，严格预算执行。通过预算硬束缚使员工明确晓得预算目的是什么，实现目标的过程中应当做什么，不该做什么。为此企业要做好以下三方面的工作：
1、细化预算。编制清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。如果编制的预算笼统而隐约，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。编制清晰明确的预算关键的关键就是细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循；责任的细化可以提高工作效率，预防扯皮；费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。
2、严格执行。预算编制再好，假如执行不力，也只是夸夸其谈，因而要严厉执行预算。通过义务细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行把持，以保证预算执行的有效性。例如，可以由预算管理委员会协同各二级单位相干预算执行部门制订费用掌握卡、打算领料卡来控制预算执行。而后根据本钱用度项目标性质、金额以及相对责任核心的重要性，对控制卡分辨采用按年或按月控制。财务部门作为最后的把关节制点，对普通业务，在进行服务处置时，首先看是否有预算，如果不预算，则谢绝该名目入账。特别情形下可以超支，但要补办调剂手续。
3、有力监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。为了加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对预算管理委员会主任（正常为企业的总经理）负责。内审部门一方面可以借助企业的财务网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面可以在期末根据财务部门汇总结果实施定期审查。
“柔”是指充满人情味的人本管理。家喻户晓，悠悠管理，人本为大，预算管理也应倡导人本主义。通过人本管理的内在激励，使员工自发被迫地执行预算，达到事半功倍的效果。因此企业同样要做好三方面的工作：
1、树立员工参与意识。由于企业预算管理涉及到企业生产经营活动的方方面面，而这些方面各个环节的工作是由企业不同部门和个人分担的，他们是最熟悉实际情况的。企业要让全体员工都直接或间接地参与预算管理过程，积极地为预算管理献计献策，这样的预算管理才是最有效的。更为重要的是企业管理者通过这种方式倾听员工的讲话，让他们提出心中的意见，使员工认为受重视，从而激励他们参与预算管理。为预算工作的顺利推进奠定深挚的干部基础，以保证企业经营目标的完成。
2、适当的授权。通过恰当的受权，员工会觉得本人受到重视，并由于领有了一片可以由自己控制的范畴而发生高度的事业心和责任感，而且预算管理自身就蕴涵着“权力共享前提下的分权”这一哲学思维。通过事权和财权的下放，监督权和处理权的集中，实现分权与集权的统一，达到“疏散权责，集中控制”的目的。因此编制预算时，将有关事权和财权通过制度和责任的细化层层下放到各执行单位，由执行单位控制；而监督权和处置权则集中于预算管理委员会。一方面可以让总经理“按例外准则”管理，提高工作效率，另一方面激励员工更为负责地执行预算，促进预算目标的实现。
3、发明合适的环境。有名社会意理学家列温（Lewin）指出人的行动是个人因素与其所处的环境因素的综合效应。在企业管理中，管理者要时刻留神营造一种相宜于引发宽大员工豪情的环境，从而达到提高效率，促进生产的效果。因此在预算管理中不仅要激发员工的积极性和热忱，而且要建立一种与之相适应的相互关怀与辅助、彼此尊敬与信任的有利于预算管理开展的环境，让员工切实感到自己是企业的主人，所执行的预算是“我们自己的预算，而不是领导强加给我们的”。
预算的硬约束好比螺丝钉，人本管理好比润滑油，二者互相结合，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。因此预算管理要刚柔相济，方能促使企业经营目标的顺利实现。开滦集团就是在全面预算中采用了刚柔并济的管理理念和措施，取得了良好的效果。
三、信息化管理是开滦集团管理模式另一亮点
开滦团体公司信息化应用起步于上世纪八十年代，发展较快的阶段是2000年至今。这些年来，开滦集团当真贯彻落实国度提出的“以信息化带动工业化，以产业化增进信息化”的方针，鼎力发展信息技巧的运用，以信息化晋升传统工业生产程度，实现体系创新、技术翻新和管理立异，在企业的古代化建设上迈进了一大步，初步实现了企业的现代化管理。2002年、2003年、2004年取得“中国企业结合会企业信息化进步单位”名称；2003年、2004年、2005年入选“全国信息化500强企业”。
信息化主要特点：紧密结合企业发展战略和煤矿安全生产，契合煤矿实际，按照管控监一体化的思路，即管理系统、控制系统、监测系统在统一的网络平台和软件平台上的一体化，便于领导和各级工作人员及时掌握、管理和控制生产和安全。
（一）主要信息化应用系统
1、网络系统
网络是企业的神经系统，是各级领导、管理人员和工作人员掌握信息、指挥生产的最直接的媒介，企业一时一刻也离不开网络。网络建设包括以下内容：
（1）园区网。从2000年启动，以机关园区网和吕家坨园区网作为示范，陆续完成了赵各庄、林西、唐山矿、马家沟、范各庄、吕家坨、荆各庄、林南仓、钱家营、东欢坨、蔚州矿业、老虎头、沙蔚铁路公司、热电集团、机电集团、建设集团、医疗集团、医疗保险、能源学院等园区网建设，计算机总节点数达到6000多个，园区网的单位覆盖率达到100%。
（2）广域网。建立了以集团公司总部、林西、吕家坨为骨干节点，可传输数据、语音、图像的高速、宽带、光纤环网，根据数据量和应用需要，分别以千兆、百兆、二兆的速率，将集团公司各单位园区网就近接入了这三个骨干节点以连入环网；还利用内部专用通信网络和计算机网络建立了拨号上网和ADSL宽带上网，解决了直接联网成本高的边缘地带和家庭办公联网的问题，建成了环形加星型加树形，覆盖全开滦矿区的四通八达的复杂内部广域网络。
（3）控制网。开滦的自动化控制网络建设按照“自动化、数字化、信息化、网络化”的总体技术目标实施。针对在复杂地质条件下、多煤层同时开采而具备复杂生产工艺过程的大型煤矿，构建涵盖各主要生产环节、集不同技术背景自动控制子系统于一个控制网络下的全矿井综合自动化系统，实现对全矿井生产过程的管控监一体化运转。
（4）安全监测网
集团公司下属11个矿业公司均已装备了安全监控系统和安全监测网络，井下所有工作面均安装了瓦斯传感器，可随时监测瓦斯浓度的变化情况，同时还可监测一氧化碳、温度、压力、风速、流量、烟雾、设备开停、风门开关等参数，安装的传感器已达1200个，并在2002年实现了在开滦内部网上通过浏览器的方式，查询各矿监控系统的监控信息，为保障矿井高产高效地安全生产发挥了重要作用。
（5）互联网
树立了外部网站，域名为www.kailuan.com.cn，通过100MDDN专线接入互联网；采取VPN无线数据虚构网，实现了挪动无线上网办公；此外，通过专业卫星，接受视频消息、教导课程等。
（6）通信专网。开滦通信网络是自开滦建矿就建立的内部专用通信系统，经由一代又一代进级、改革和建设，到目前已经实现了矿区通讯的交流程控化、传输数字化，内部5位等位拨号，以市话分局的情势与唐山网通实现了互联互通，与市话等位拨号。
2、管理信息系统和网上应用系统
按照管控监一体化的思路，以集团公司总部为数据中央、按档次寄存数据，结合煤矿特点，组织开发和实施了网上应用和管理信息系统。
（1）管理信息系统。开发和实施了综合信息发布与查询、办公自动化、财务管理、生产调度、井下考勤、医疗保险、医院管理、设备租赁、电子邮件、ERP，以及视频会议等系统。
（2）控制系统。各生产矿井的提升系统、通风系统、运输系统、选煤系统、供电系统、安全监测系统中已广泛实现了自动化监控，已将林西、范各庄、吕家坨、钱家营、唐山矿五矿的生产提升控制系统、选煤厂控制系统接入管理网络，从本地监控改变到网络监控。正在加紧主排水系统的自动监控系统的改造。
（3）安全监测系统。开滦的11个生产矿井的安全监控、监测网络均与集团公司网络互联、信息共享；安全监测信息报警系统也做到了这些矿井的全面覆盖，实现了全集团的远程无线手机实时报警，集团公司领导和相关部门可随时观察各单位的各类安全监测信息,煤质分析仪器。
（4）其他应用。开发和实施了大量的独立的专业应用软件，例如煤炭销售视频监控、煤炭产品销售管理、生产技术管理、集港运单管理、物资计算、选煤及煤质管理、薪酬查询、日清日结、矿级设备管理、地磅管理、安全生产、矿井通风网络、洗煤运行工况、煤质、图书管理、文件汇编、物资超市件、销售计量监测、民兵教育、精细管理等软件。
（二）信息系统的运营效率和信息化带来的各类效益状况
目前，信息技术处理的内容涉及到了企业管理的各个方面，为各级领导、各层管理机构提供快捷、及时的信息，从基本上转变了信息处理手腕落伍和处理不迭时的状况，提高了企业各方面的工作效率，生产、经营周期缩短，资金周转加快，为企业产生经济效益，提升了企业的社会形象，提高了企业综合竞争力，直接和间接经济效益每年达9520万元。
（三）经验和体会
1、领导重视，健全机构
企业信息化建设是一个复杂的、需全员参与的系统工程，是企业的一项重大的改革和管理创新过程。为推进集团公司信息化建设，成立了集团公司信息化领导小组，总经理任组长，总部主要部门一把手为成员。定期召集信息化建设专项会议。成立了集团公司信息化办公室。各下级单位也成立了由一把手任组长的信息化领导小组。
2、制定目标，统一规划
断定了开滦企业信息化建设的总体思路、目标、信息化发展规划，并且根据发展情况及时调整规划，转动发展。为使规划顺利执行，制定了《信息化建设管理规定》，以及互联网用户、密码管理、防病毒、计算机入网测验认证等规定。
3、全面培训，务求实效
企业信息化是全员参与的系统工程，我们始终坚持边建设，边培训的原则，狠抓了三个层次的培训，即：领导层、技术层、应用层，保证了信息化项目真正奏效。
4、以网络为基础，引导应用
人的认识始于实践。为了使员工认识信息化及其作用，首先要让员工使用网络，认识信息化的作用，并在今后大量开发和实施信息化的过程中积极参与、提出需求，通过建设网络和使用网络，实现大部门信息在网上发布、公文在网上流转，极大地提高了员工对信息化的认知度，从而引诱了应用工作的进一步开展。
5、以利用促发展
管理信息系统是企业信息化建设的关键，是提高企业管理水温和科学决策水平，促进企业发展的重点，我们保持以先进的管理软件，促企业发展，认真抉择试点单位，取得胜利经验之后，再向选集团公司各单位逐渐推广，实现了以应用促发展的目标。今后五年的主要工作是按照集团公司发展战略，实施集团公司“十一五”信息化发展计划，采用成熟的信息技术，以管理信息系统的开发、实施和企业管理工作流程的规范化，以及数据资源的整合为重点，加快信息技术向传统产业的浸透，提高开滦的管理水平和综合竞争力。
四、实行财务集中管理与控制
近年来，开滦集团多方征求意见，集思广益，开始了财务集中管理与控制的实践，建立了全面的、系统的、科学的财务集中管理平台。由于领导重视，措施得力，控制到位，在集团财务管理中取得了良好的效果。
（一）开滦集团公司财务集中管控体系建设
1、核心―资金集中管理体系
统管到位：健全资金结算中心各项制度；将全集团资金收付统到总部；将全集团对外融资统到总部。
运行保险：确保资金结算中央网络技术平安，杜绝资金丧失；健全并落实各项内部控制制度；严格执行现金管理划定，确保现金存取安全。
利用高效：核定最佳现金持有量，最大限度减少流动资金借款；充分应用银行理财工具增添存款收益；依靠集团统一融资上风，争夺利率下浮借款和无担保信用借款。
2、平台―全面预算管理体系
全面覆盖：实施全方位、全过程、全员的预算管理体系；将所有资金收支业务全部纳入全面预算并做到同步编制、同步下达；确保新年度开始前完成预算编制并下达执行。
现金为王：确立以现金流为核心的全面预算管理体系；真正实现资金预算对经营预算、资本预算的综合平衡和实时控制功能；杜绝无预算和超预算资金支出。
调控规范：定期分析预算执行情况，及时报告预算异常状况；科学调控预算执行偏差，保障预算顺利执行；考核到位、评价及时、防范到位。
3、关键―财务风险防范体系
责任落实：以各级总会计师为首的企业财务风险专业委员会的责任落实；以谁主管谁负责的财务风险信息收集上报岗位负责制的责任落实；财务风险评估、管理策略、解决方案的制定、监督及考核工作的责任落实。
程序科学：建立并实施财务风险信息收集、风险评估、制定管理策略、提出解决方案、落实化解责任、考核管理业绩等基本流程；建立财务风险基准值指标体系及参照基准值指标；健全并严格实施内部控制制度。
防范到位：按季度评估确认财务风险并提出防范化解办法；依照董事会或决议机构同意的财务风险防备化解看法落实到位；实施财务危险管理工作及防范化解结果的内部审计监督。
4、手段―总会计师组织体系
体系健全：集团和各二级公司全部配备吻合任职资格的总会计师；相对控股以上的多元投资企业由集团派出财务总监；三级公司中资产规模较大的子公司配备总会计师；对财务机构负责人实施下管一级办法。
责权落实：各级总会计师或财务总监的会计基础管理、财务管理、内控机制建设、重大财务事项监管等职责落到实处；各级总会计师或财务总监的重大事项参与权、重大决策和规章制度执行情况的监督权、财会人员配备的人事提议权、大额资金支出的联签权落到实处。
考核评价：建立和实施各级总会计师或财务总监的半年工作述职制度；建立和实施总会计师或财务总监年度业绩考核制度；考核评价结果与赏罚及应用紧密挂钩。
5、根本―财会政策制度体系
合法依规：贯彻国家财经法律、法规和部门规章；遵守政府及有关部门的财经政策、办法和意见；执行会计基础工作规范和财会业务规定。体系完整：建立覆盖产供销各环节、人财物各领域、集团各层级的财务政策；建立规范会计核算与报告、会计基础工作及会计组织机构的会计制度；建立指导财务管理工作不断创新并发展的规程和办法。
助推发展：适应集团生产经营健康发展的实际须要；解决问题、拥塞漏洞、领导工作、标准管理、提高效率和效果；与时俱进、及时订正、动态完美。
6、基础―会计信息报告体系
真实精确：基础工作扎实；所有经济业务均纳入会计核算体系，并实现会计信息生成及报告工作的依法合规；建立实施确保会计信息报告真实的责任体系及惩处会计造假制度。
感应机敏：适时向利益相关方提供财务会计报告；建设ERP网络体系、实现财务与业务一体化；可以随时感应会计信息异常状况并及时候析找出症结。
支撑决策：随时生成有关资产状况、经营效果、现金流量及风险预警信息；满意领导决策及企业中心工作推进所涉及的财务信息需求；针对生产经营及企业发展中面临的重大问题提交财务专业性解决计划。
7、保障―财务监督检查体系
督导执行：推动财务政策执行到位、会计制度实施到位、财务管理推进到位；推动财务集中管控体系的有序运转；推动财会岗位的日常监督及推进工作的专项监督相辅相成。
查处违规：定期对财务政策及会计制度执行情况进行专项检查，发现并解决问题；针对推进财务集中管控体系建设所发现的违法违纪问题，及时查处、严肃处理。
堵漏补缺：财务监督与健全制度、阻塞漏洞、强化管理相结合；财务检查与落实内控、理顺流程、削缺拾遗相统筹。
8、支撑―工作考核评价体系
凸起导向：突动身展策略导向、集团管控导向、整体好处导向、正当依规导向；联合各单位特色，选定有针对性考核指标并加大重要指标考察权重。
全面评判：建立定量为主、定性为辅的考核评估尺度；考核评价着眼于财务集中管控体系建设的全方位、财务集中管控体系实施的全过程、财务集中管控体系运行的全部参与者；推进财会系统创优争先活动的连续开展。
奖优罚劣：抓两头带中间，促进财会工作不断攀登新高峰；考评结果的奖罚以精神奖罚为主、物质奖罚为辅；对所属生产经营单位的奖罚与集团业绩考核及薪酬系统对接。
（二）财务集中管控工作效果显著
1、提高了资金管理效益
提高了结算效率，实现了过程控制，确保了资金安全，解决了分散糟蹋，增加了存贷收益。
2、提高了运营掌控能力
确立了资金预算的中心肠位，突出了预算的编制时效，提高了预算调控水平，建立了重大财务事项处置的畸形规范秩序，统一了财务政策和会计制度，实现了税收计划高效益。
3、提高了决策支持水平
积极参与重大事项决策，积极参与改革改制，积极履行风险防范职责，积极投身政策研究。
4、提高了财会队伍素质
增强了政治学习和廉政教育，推动了学习型步队建设，实施了人员轮岗制度，开展了创优争先。
通过对开滦集团管理模式的深入了解，我充足认识到全面预算管理、信息化管理和财务集中管控在国有企业管理中的重要作用，在企业信息化、产品周期短、市场变化快、竞争寰球化等21世纪新经济环境下，推广全面预算管理、信息化管理和财务集中管控是国有企业实现管理现代化、增强竞争力的有效门路。
二��八年十一月二十二日
实施全面预算和信息管理，加强财务集中控制建设
―唐山开滦煤矿集团实习报告
赵孝斌
根据《教育部关于建立中等职业学校教师到企业实践制度的意见》（教职成〔2006〕11号）有关精神，在培训基地经贸系主任贾圣武传授、张玉兰博士及继承教育学院王晶老师的带领下，我们会计专业30名骨干教师，于2008年11月17日至11月21日，在河北唐山开滦煤矿集团进行了为期一周的企业实习。在实习期间，由开滦煤矿集团会计方面的专家介绍经验，到煤矿实地观摩，深入了解煤炭行业的会计核算业务，与专家们深入交流，播种颇丰。下面就我本人在开滦集团实习、走访、调查的有关情况，和开滦集团在企业管理、财务管理等方面的有关经验及体会报告如下。
一、开滦（集团）有限责任公司根本概况
开滦（集团）有限责任公司的前身为开滦矿务局，始建于1878年，迄今已有130年的历史，是国有特大型煤炭企业。现有生产矿井10对，煤炭年产量在2000万吨以上,煤炭化验设备；有洗煤厂7座，核定年处理能力1755万吨。2000年生产原煤和洗精煤量在我国全行业均排列第三位。肥煤、焦煤、1/3焦气煤等煤种齐全，主要供应冶金、焦化、发电等大企业。除煤炭产品外，还经营机械制造、修建安装、电力、化工、矾土、运输、商贸等产业。1993年，在全国质量万里行活动中，被评为中国百家优质产品企业；1997年，被中国质量管理协会全国用户委员会评为“用户满意服务企业”；多年来被河北省评为“重合同，守信用”和“市场质量无投诉”先进单位。到2001年底，企业有职工10万人，资产总额逾百亿元。从建国到2008年间，开滦共生产原煤10亿多吨，上交利税近60亿元，为国民经济发展做出了重要贡献。下属机构：赵各庄矿业分公司、唐山矿业分公司、林西矿业分公司、马家沟矿业分公司、荆各庄矿业分公司、林南仓矿业分公司、钱家营矿业分公司、东欢坨矿业分公司、开滦医院、开滦嘉盛实业总公司劳动服务公司、开滦唐家庄矿医院。多年来被国家和河北省有关部门评为“煤炭工业优秀企业”、“全国质量效益型先进单位”、“重合同，守信用先进单位”、“市场质量无投诉先进单位”等称号。开滦不断依靠技术先进，使企业不断焕发出新的活力，提高了经济效益，为国民经济发展做出了重要贡献。
二、全面估算管理是开滦集团的主要管理模式
全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以到达企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率的企业管理活动或过程的总称。全面预算管理是一个包含预算编制、执行、监督、考核与激励的可运行、可操作的管理控制系统。因此预算管理作为现代管理模式应该刚柔相济、兼收并蓄，既要有严格的制度管理，也要有充斥人情趣的人本管理，二者相辅相成。
“刚”是指制度管理，在预算管理中就是要硬化预算约束，严格预算执行。通过预算硬约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。为此企业要做好以下三方面的工作：
1、细化预算。编制清楚明白的预算是实施预算管理的重要条件。如果编制的预算抽象而含混，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然手足无措。编制清晰明确的预算症结的要害就是细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。制度的细化可以保证企业各项管理运动有章可循；责任的细化可以进步工作效力，避免扯皮；费用的细化有利于成天职析，追求下降成本的道路；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的鼓励。
2、严格执行。预算编制再好，如果执行不力，也只是空言无补，因此要严格执行预算。通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。例如，可以由预算管理委员会协同各二级单位相关预算执行部门制定费用控制卡、规划领料卡来控制预算执行。然后根据成本费用项目的性质、金额以及相对责任中心的重要性，对控制卡分别采用按年或按月控制。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。
3、有力监督。预算的执行与监督是严密接洽的，有力监督是有效执行的重要保障。为了加大监督力度，加强监督的客观、公平和独破性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门独特实现。内审部分不参加预算的编制，只对预算的执行过程与成果进行监视，直接对预算管理委员会主任（个别为企业的总经理）负责。内审部门一方面能够借助企业的财务网络系统在预算履行进程中对各二级单位实施突击审查，另一方面可以在期末依据财务部门汇总结果实施按期审查。
“柔”是指充满人情味的人本管理。众所周知，悠悠管理，人本为大，预算管理也应提倡人本主义。通过人本管理的内在激励，使员工自觉强迫地执行预算，达到事半功倍的效果。因而企业同样要做好三方面的工作：
1、建立员工参与意识。因为企业预算管理波及到企业生产经营活动的方方面面，而这些方面各个环节的工作是由企业不同部门和个人分担的，他们是最熟习实际情况的。企业要让全体员工都直接或间接地参与预算管理过程，积极地为预算管理献计献策，这样的预算管理才是最有效的。更为重要的是企业管理者通过这种方式倾听员工的讲话，让他们提出心中的意见，使员工感到受看重，从而激励他们参与预算管理。为预算工作的顺利推进奠定深沉的大众基础，以保证企业经营目标的完成。
2、适当的授权。通过适当的授权，员工会感到自己受到重视，并因为占有了一片可以由自己控制的领域而产生高度的事业心和责任感，而且预算管理本身就蕴涵着“权利共享前提下的分权”这一哲学思惟。通过事权和财权的下放，监督权和处置权的集中，实现分权与集权的统一，达到“分散权责，集中控制”的目的。因此编制预算时，将有关事权和财权通过制度和责任的细化层层下放到各执行单位，由执行单位掌握；而监督权和处置权则集中于预算管理委员会。一方面可以让总经理“按例外原则”管理，提高工作效率，另一方面激励员工更为负责地执行预算，促进预算目标的实现。
3、创造适宜的环境。著名社会心理学家列温（Lewin）指出人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应。在企业管理中，管理者要时刻注意营造一种适宜于引发广大员工激情的环境，从而达到提高效率，促进生产的效果。因此在预算管理中不仅要激发员工的积极性和热情，而且要建立一种与之相适应的互相关心与赞助、彼此尊重与信赖的有利于预算管理开展的环境，让员工切实感到自己是企业的主人，所执行的预算是“我们自己的预算，而不是领导强加给我们的”。
预算的硬约束比如螺丝钉，人本管理好比光滑油，二者彼此结合，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。因此预算管理要刚柔相济，方能促使企业经营目标的顺利实现。开滦集团就是在全面预算中采用了刚柔并济的管理理念和措施，取得了良好的效果。
三、信息化管理是开滦集团管理模式另一亮点
开滦集团公司信息化应用起步于上世纪八十年代，发展较快的阶段是2000年至今。这些年来，开滦集团认真贯彻落实国家提出的“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的方针，鼎力开展信息技术的应用，以信息化提升传统产业生产水平，实现体制创新、技术创新和管理创新，在企业的现代化建设上迈进了一大步，初步实现了企业的现代化管理。2002年、2003年、2004年失掉“中国企业联合会企业信息化先进单位”称号；2003年、2004年、2005年入选“全国信息化500强企业”。
信息化主要特点：紧密结合企业发展战略和煤矿安全生产，相符煤矿实际，按照管控监一体化的思路，即管理系统、控制系统、监测系统在统一的网络平台和软件平台上的一体化，便于领导和各级工作人员及时掌握、管理和控制生产和安全。
（一）主要信息化应用系统
1、网络系统
网络是企业的神经系统，是各级领导、管理人员和工作人员把握信息、指挥生产的最直接的媒介，企业一时一刻也离不开网络。网络建设包括以下内容：
（1）园区网。从2000年启动，以机关园区网和吕家坨园区网作为示范，陆续完成了赵各庄、林西、唐山矿、马家沟、范各庄、吕家坨、荆各庄、林南仓、钱家营、东欢坨、蔚州矿业、老虎头、沙蔚铁路公司、热电集团、机电集团、建设集团、医疗集团、医疗保险、能源学院等园区网建设，计算机总节点数达到6000多个，园区网的单位覆盖率达到100%。
（2）广域网。建立了以集团公司总部、林西、吕家坨为骨干节点，可传输数据、语音、图像的高速、宽带、光纤环网，根据数据量和应用需要，分离以千兆、百兆、二兆的速率，将集团公司各单位园区网就近接入了这三个骨干节点以连入环网；还应用内部专用通信网络和盘算机网络建立了拨号上网和ADSL宽带上网，解决了直接联网成本高的边沿地带和家庭办公联网的问题，建成了环形加星型加树形，笼罩全开滦矿区的四通八达的庞杂内部广域网络。
（3）控制网。开滦的自动化控制网络建设按照“自动化、数字化、信息化、网络化”的总体技术目标实施。针对在复杂地质前提下、多煤层同时开采而存在复杂生产工艺过程的大型煤矿，构建涵盖各主要生产环节、集不同技术背景自动控制子系统于一个控制网络下的全矿井综合自动化系统，实现对全矿井生产过程的管控监一体化运转。
（4）安全监测网
集团公司下属11个矿业公司均已设备了安全监控系统和安全监测网络，井下所有工作面均安装了瓦斯传感器，可随时监测瓦斯浓度的变更情况，同时还可监测一氧化碳、温度、压力、风速、流量、烟雾、设备开停、风门开关等参数，装置的传感器已达1200个，并在2002年实现了在开滦内部网上通过阅读器的方法，查询各矿监控系统的监控信息，为保障矿井高产高效地安全生产施展了重要作用。
（5）互联网
建立了外部网站，域名为www.kailuan.com.cn，通过100MDDN专线接入互联网；采用VPN无线数据虚拟网，实现了移动无线上网办公；此外，通过专业卫星，吸收视频新闻、教育课程等。
（6）通信专网。开滦通信网络是自开滦建矿就建立的内部专用通信系统，经过一代又一代升级、改造和建设，到目前已经实现了矿区通信的交换程控化、传输数字化，内部5位等位拨号，以市话分局的形式与唐山网通实现了互联互通，与市话等位拨号。
2、管理信息系统和网上应用系统
按照管控监一体化的思路，以集团公司总部为数据中心、按层次存放数据，结合煤矿特点，组织开发和实施了网上应用和管理信息系统。
（1）管理信息系统。开发跟实行了综合信息宣布与查问、办公主动化、财务管理、出产调度、井下考勤、医疗保险、病院治理、装备租赁、电子邮件、ERP，以及视频会议等体系。
（2）控制系统。各生产矿井的提升系统、通风系统、运输系统、选煤系统、供电系统、安全监测系统中已普遍实现了自动化监控，已将林西、范各庄、吕家坨、钱家营、唐山矿五矿的生产提升控制系统、选煤厂控制系统接入管理网络，从本地监控转变到网络监控。正在加紧主排水系统的自动监控系统的改造。
（3）安全监测系统。开滦的11个生产矿井的安全监控、监测网络均与集团公司网络互联、信息共享；安全监测信息报警系统也做到了这些矿井的全面覆盖，实现了全集团的远程无线手机实时报警，集团公司领导和相关部门可随时察看各单位的各类安全监测信息。
（4）其余应用。开发和实施了大批的独立的专业应用软件，例如煤炭销售视频监控、煤炭产品销售管理、生产技术管理、集港运单管理、物质计算、选煤及煤质管理、薪酬查询、日清日结、矿级设备管理、地磅管理、安全生产、矿井透风网络、洗煤运行工况、煤质、图书管理、文件汇编、物资超市件、销售计量监测、民兵教育、精致管理等软件。
（二）信息系统的经营效率和信息化带来的各类效益状况
目前，信息技术处理的内容涉及到了企业管理的各个方面，为各级领导、各层管理机构提供快捷、及时的信息，从根本上改变了信息处理手段落后和处理不及时的状态，提高了企业各方面的工作效率,[URL=http://www.hbsanmei.com]煤焦化验仪器[/URL]，生产、经营周期缩短，资金周转加快，为企业产生经济效益，提升了企业的社会形象，提高了企业综合竞争力，直接和间接经济效益每年达9520万元。
（三）经验和体会
1、领导重视，健全机构
企业信息化建设是一个复杂的、需全员参与的系统工程，是企业的一项重大的改革和管理创新过程。为推进集团公司信息化建设，成立了集团公司信息化领导小组，总经理任组长，总部主要部门一把手为成员。定期招集信息化建设专项会议。成立了集团公司信息化办公室。各下级单位也成立了由一把手任组长的信息化领导小组。
2、制定目标，同一规划
肯定了开滦企业信息化建设的总体思路、目标、信息化发展规划，并且根据发展情况及时调整规划，滚动发展。为使规划顺利执行,http://www.hbsanmei.com，制订了《信息化建设管理规定》，以及互联网用户、密码管理、防病毒、计算机入网检修认证等规定。
3、全面培训，务求实效
企业信息化是全员参与的系统工程,[URL=http://www.hbsanmei.com]煤质化验仪器[/URL]，我们始终坚持边建设，边培训的原则，狠抓了三个层次的培训，即：领导层、技术层、应用层，保证了信息化项目真正见效。
4、以网络为基础，引导应用
人的认识始于实践。为了使员工意识信息化及其作用，首先要让员工使用网络，认识信息化的作用，并在今后大量开发和实施信息化的过程中积极参与、提出需要，通过建设网络和使用网络，实现大局部信息在网上发布、公文在网上流转，极大地提高了员工对信息化的认知度，从而领导了应用工作的进一步开展。
5、以应用促发展
管理信息系统是企业信息化建设的关键，是提高企业管理水平和科学决策水平，促进企业发展的重点，我们坚持以先进的管理软件，促企业发展，认真取舍试点单位，取得成功经验之后，再向全集团公司各单位逐步推广，实现了以应用促发展的目标。今后五年的主要工作是按照集团公司发展战略，实施集团公司“十一五”信息化发展规划，采用成熟的信息技术，以管理信息系统的开发、实施和企业管理工作流程的规范化，以及数据资源的整合为重点，加快信息技术向传统产业的渗入渗出，提高开滦的管理水平和综合竞争力。
四、实行财务集中管理与控制
近年来，开滦集团多方征求意见，集思广益，开端了财务集中管理与控制的实践，建立了全面的、系统的、迷信的财务集中管理平台。因为引导器重，措施得力，控制到位，在集团财务管理中获得了良好的效果。
（一）开滦集团公司财务集中管控体系建设
1、核心―资金集中管理体系
统管到位：健全资金结算中心各项制度；将全集团资金收付统到总部；将全集团对外融资统到总部。
运转安全：确保资金结算中心网络技术安全，杜绝资金损失；健全并落实各项内部控制制度；严格执行现金管理规定，确保现金存取安全。
利用高效：核定最佳现金持有量，最大限度减少流动资金借款；充分运用银行理财工具增长存款收益；依靠集团统一融资优势，争取利率下浮借款和无担保信用借款。
2、平台―全面预算管理体系
全面覆盖：实施全方位、全过程、全员的预算管理体系；将所有资金收支业务全部纳入全面预算并做到同步编制、同步下达；确保新年度开始前完成预算编制并下达执行。
现金为王：确立以现金流为中心的全面预算管理体系；真正实现资金预算对经营预算、资本预算的综合均衡和实时控制功效；杜绝无预算和超预算资金支出。
调控规范：定期分析预算执行情况，及时报告预算异常状况；科学调控预算执行偏差，保障预算顺利执行；考核到位、评价及时、防范到位。
3、关键―财务风险防范体系
责任落实：以各级总会计师为首的企业财务风险专业委员会的责任落实；以谁主管谁负责的财务风险信息收集上报岗位负责制的责任落实；财务风险评估、管理策略、解决方案的制定、监督及考核工作的责任落实。
程序科学：建立并实施财务风险信息收集、风险评估、制定管理策略、提出解决方案、落实化解责任、考核管理业绩等基本流程；建立财务风险基准值指标体系及参照基准值指标；健全并严格实施内部控制制度。
防范到位：按季度评估确认财务风险并提出防范化解措施；按照董事会或决策机构批准的财务风险防范化解意见落实到位；实施财务风险管理工作及防范化解结果的内部审计监督。
4、手段―总会计师组织体系
系统健全：集团和各二级公司全体装备合乎任职资历的总会计师；绝对控股以上的多元投资企业由集团派出财务总监；三级公司中资产范围较大的子公司配备总会计师；对财务机构负责人履行下管一级措施。
责权落实：各级总会计师或财务总监的会计基本管理、财务管理、内控机制建设、重大财务事项监管等职责落到实处；各级总会计师或财务总监的重大事项参与权、重大决策和规章制度执行情况的监督权、财会职员配备的人事倡议权、大额资金支出的联签权落到实处。
考核评价：建立和实施各级总会计师或财务总监的半年工作述职制度；建立和实施总会计师或财务总监年度业绩考核制度；考核评价结果与奖惩及使用紧密挂钩。
5、根本―财会政策制度体系
合法依规：贯彻国家财经法律、法规和部门规章；遵照政府及有关部门的财经政策、方法和意见；执行会计基础工作规范和财会业务规定。体系完全：建立覆盖产供销各环节、人财物各领域、集团各层级的财务政策；建立规范会计核算与报告、会计基础工作及会计组织机构的会计制度；建立指点财务管理工作不断创新并发展的规程和办法。
助推发展：适应集团生产经营健康发展的实际需要；解决问题、堵塞漏洞、指导工作、规范管理、提高效率和效果；与时俱进、及时修订、动态完善。
6、基础―会计信息报告体系
实在正确：基础工作扎实；所有经济业务均纳入会计核算体系，并实现会计信息天生及报告工作的依法合规；建立实施确保会计信息报告真实的责任体系及表彰会计造假制度。
感应机警：适时向利益相关方供给财务会计呈文；建设ERP网络体制、实现财务与业务一体化；可能随时感应会计信息异样状态并及时剖析找出关键。
支撑决策：随时生成有关资产状况、经营效果、现金流量及风险预警信息；知足领导决策及企业中心工作推进所涉及的财务信息需求；针对生产经营及企业发展中面临的重大问题提交财务专业性解决方案。
7、保障―财务监督检查体系
督导执行：推动财务政策执行到位、会计制度实施到位、财务管理推进到位；推动财务集中管控体系的有序运转；推动财会岗位的日常监督及推动工作的专项监督相辅相成。
查处违规：定期对财务政策及会计制度执行情况进行专项检查，发现并解决问题；针对推进财务集中管控体系建设所发明的守法违纪问题，及时查处、严正处理。
堵漏补缺：财务监督与健全轨制、梗塞破绽、强化管理相结合；财务检讨与落实内控、理顺流程、削缺拾遗相兼顾。
8、支持―工作考核评价体系
突出导向：突出发展战略导向、集团管控导向、整体利益导向、合法依规导向；结合各单位特点，选定有针对性考核指标并加大主要指标考核权重。
全面评判：建立定量为主、定性为辅的考核评价标准；考核评价着眼于财务集中管控体系建设的全方位、财务集中管控体系实施的全过程、财务集中管控体系运行的全体参与者；推动财会系统创优争先活动的持续开展。
奖优罚劣：抓两头带旁边，促进财会工作一直攀缘新顶峰；考评结果的奖罚以精神奖罚为主、物资奖罚为辅；对所属生产经营单位的奖罚与集团事迹考核及薪酬系统对接。
（二）财务集中管控工作后果明显
1、提高了资金管理效益
提高了结算效率，实现了过程控制，确保了资金安全，解决了分散挥霍，增加了存贷收益。
2、提高了运营掌控才能
确立了资金预算的中心位置，突出了预算的编制时效，提高了预算调控水平，建立了重大财务事项处置的正惯例范秩序，统一了财务政策和会计制度，实现了税收谋划高效益。
3、提高了决策支撑水平
积极参与重大事项决策，积极介入改造改制，积极实行风险防范职责，踊跃投身政策研讨。
4、提高了财会队伍素质
加强了政治学习和廉政教育，推动了学习型队伍建设，实施了人员轮岗制度，开展了创优争先。
通过对开滦集团管理模式的深入了解，我充分认识到全面预算管理、信息化管理和财务集中管控在国有企业管理中的重要作用，在企业信息化、产品周期短、市场变化快、竞争全球化等21世纪新经济环境下，推广全面预算管理、信息化管理和财务集中管控是国有企业实现管理现代化、增强竞争力的有效途径。
二��八年十一月二十二日
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―唐山开滦煤矿集团实习报告
赵孝斌
根据《教育部对于建立中等职业学校老师到企业实际制度的意见》（教职成〔2006〕11号）有关精力，在培训基地经贸系主任贾圣武教学、张玉兰博士及持续教育学院王晶老师的率领下，咱们会计专业30名骨干先生，于2008年11月17日至11月21日，在河北唐山开滦煤矿集团进行了为期一周的企业实习。在实习期间，由开滦煤矿集团会计方面的专家先容教训，到煤矿实地观摩，深入懂得煤炭行业的会计核算业务，与专家们深刻交换，受益匪浅。下面就我自己在开滦集团实习、访问、考察的有关情况，和开滦集团在企业管理、财务管理等方面的有关经验及领会讲演如下。
一、开滦（集团）有限责任公司基础概况
开滦（集团）有限责任公司的前身为开滦矿务局，始建于1878年，迄今已有130年的历史，是国有特大型煤炭企业。现有生产矿井10对，煤炭年产量在2000万吨以上；有洗煤厂7座，核定年处理能力1755万吨。2000年生产原煤和洗精煤量在我国全行业均排列第三位。肥煤、焦煤、1/3焦气煤等煤种齐全，主要供给冶金、焦化、发电等大企业。除煤炭产品外，还经营机械制作、建造安装、电力、化工、矾土、运输、商贸等产业。1993年，在全国质量万里行活动中，被评为中国百家优质产品企业；1997年，被中国质量管理协会全国用户委员会评为“用户满足服务企业”；多年来被河北省评为“重合同，取信用”和“市场质量无投诉”先进单位。到2001年底，企业有职工10万人，资产总额逾百亿元。从建国到2008年间，开滦共生产原煤10亿多吨，上交利税近60亿元，为国民经济发展做出了重要奉献。下属机构：赵各庄矿业分公司、唐山矿业分公司、林西矿业分公司、马家沟矿业分公司、荆各庄矿业分公司、林南仓矿业分公司、钱家营矿业分公司、东欢坨矿业分公司、开滦医院、开滦嘉盛实业总公司劳动服务公司、开滦唐家庄矿医院。多年来被国家和河北省有关部门评为“煤炭工业优良企业”、“全国品质效益型先进单位”、“重合同，守信誉先进单位”、“市场质量无投诉先进单位”等称号。开滦不断依附技术提高，使企业不断焕发出新的活气，提高了经济效益，为公民经济发展做出了重要贡献。
二、全面预算管理是开滦集团的重要管理模式
全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以达到企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率的企业管理活动或过程的总称。全面预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可运行、可操作的管理控制系统。因此预算管理作为现代管理模式应当刚柔相济、兼收并蓄，既要有严格的制度管理，也要有布满人情味的人本管理，二者相辅相成。
“刚”是指制度管理，在预算管理中就是要硬化预算约束，严格预算执行。通过预算硬束缚使员工明确晓得预算目的是什么，实现目标的过程中应当做什么，不该做什么。为此企业要做好以下三方面的工作：
1、细化预算。编制清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。如果编制的预算笼统而隐约，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。编制清晰明确的预算关键的关键就是细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循；责任的细化可以提高工作效率，预防扯皮；费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。
2、严格执行。预算编制再好，假如执行不力，也只是夸夸其谈，因而要严厉执行预算。通过义务细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行把持，以保证预算执行的有效性。例如，可以由预算管理委员会协同各二级单位相干预算执行部门制订费用掌握卡、打算领料卡来控制预算执行。而后根据本钱用度项目标性质、金额以及相对责任核心的重要性，对控制卡分辨采用按年或按月控制。财务部门作为最后的把关节制点，对普通业务，在进行服务处置时，首先看是否有预算，如果不预算，则谢绝该名目入账。特别情形下可以超支，但要补办调剂手续。
3、有力监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。为了加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对预算管理委员会主任（正常为企业的总经理）负责。内审部门一方面可以借助企业的财务网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面可以在期末根据财务部门汇总结果实施定期审查。
“柔”是指充满人情味的人本管理。家喻户晓，悠悠管理，人本为大，预算管理也应倡导人本主义。通过人本管理的内在激励，使员工自发被迫地执行预算，达到事半功倍的效果。因此企业同样要做好三方面的工作：
1、树立员工参与意识。由于企业预算管理涉及到企业生产经营活动的方方面面，而这些方面各个环节的工作是由企业不同部门和个人分担的，他们是最熟悉实际情况的。企业要让全体员工都直接或间接地参与预算管理过程，积极地为预算管理献计献策，这样的预算管理才是最有效的。更为重要的是企业管理者通过这种方式倾听员工的讲话，让他们提出心中的意见，使员工认为受重视，从而激励他们参与预算管理。为预算工作的顺利推进奠定深挚的干部基础，以保证企业经营目标的完成。
2、适当的授权。通过恰当的受权，员工会觉得本人受到重视，并由于领有了一片可以由自己控制的范畴而发生高度的事业心和责任感，而且预算管理自身就蕴涵着“权力共享前提下的分权”这一哲学思维。通过事权和财权的下放，监督权和处理权的集中，实现分权与集权的统一，达到“疏散权责，集中控制”的目的。因此编制预算时，将有关事权和财权通过制度和责任的细化层层下放到各执行单位，由执行单位控制；而监督权和处置权则集中于预算管理委员会。一方面可以让总经理“按例外准则”管理，提高工作效率，另一方面激励员工更为负责地执行预算，促进预算目标的实现。
3、发明合适的环境。有名社会意理学家列温（Lewin）指出人的行动是个人因素与其所处的环境因素的综合效应。在企业管理中，管理者要时刻留神营造一种相宜于引发宽大员工豪情的环境，从而达到提高效率，促进生产的效果。因此在预算管理中不仅要激发员工的积极性和热忱，而且要建立一种与之相适应的相互关怀与辅助、彼此尊敬与信任的有利于预算管理开展的环境，让员工切实感到自己是企业的主人，所执行的预算是“我们自己的预算，而不是领导强加给我们的”。
预算的硬约束好比螺丝钉，人本管理好比润滑油，二者互相结合，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。因此预算管理要刚柔相济，方能促使企业经营目标的顺利实现。开滦集团就是在全面预算中采用了刚柔并济的管理理念和措施，取得了良好的效果。
三、信息化管理是开滦集团管理模式另一亮点
开滦团体公司信息化应用起步于上世纪八十年代，发展较快的阶段是2000年至今。这些年来，开滦集团当真贯彻落实国度提出的“以信息化带动工业化，以产业化增进信息化”的方针，鼎力发展信息技巧的运用，以信息化晋升传统工业生产程度，实现体系创新、技术翻新和管理立异，在企业的古代化建设上迈进了一大步，初步实现了企业的现代化管理。2002年、2003年、2004年取得“中国企业结合会企业信息化进步单位”名称；2003年、2004年、2005年入选“全国信息化500强企业”。
信息化主要特点：紧密结合企业发展战略和煤矿安全生产，契合煤矿实际，按照管控监一体化的思路，即管理系统、控制系统、监测系统在统一的网络平台和软件平台上的一体化，便于领导和各级工作人员及时掌握、管理和控制生产和安全。
（一）主要信息化应用系统
1、网络系统
网络是企业的神经系统，是各级领导、管理人员和工作人员掌握信息、指挥生产的最直接的媒介，企业一时一刻也离不开网络。网络建设包括以下内容：
（1）园区网。从2000年启动，以机关园区网和吕家坨园区网作为示范，陆续完成了赵各庄、林西、唐山矿、马家沟、范各庄、吕家坨、荆各庄、林南仓、钱家营、东欢坨、蔚州矿业、老虎头、沙蔚铁路公司、热电集团、机电集团、建设集团、医疗集团、医疗保险、能源学院等园区网建设，计算机总节点数达到6000多个，园区网的单位覆盖率达到100%。
（2）广域网。建立了以集团公司总部、林西、吕家坨为骨干节点，可传输数据、语音、图像的高速、宽带、光纤环网，根据数据量和应用需要，分别以千兆、百兆、二兆的速率，将集团公司各单位园区网就近接入了这三个骨干节点以连入环网；还利用内部专用通信网络和计算机网络建立了拨号上网和ADSL宽带上网，解决了直接联网成本高的边缘地带和家庭办公联网的问题，建成了环形加星型加树形，覆盖全开滦矿区的四通八达的复杂内部广域网络。
（3）控制网。开滦的自动化控制网络建设按照“自动化、数字化、信息化、网络化”的总体技术目标实施。针对在复杂地质条件下、多煤层同时开采而具备复杂生产工艺过程的大型煤矿，构建涵盖各主要生产环节、集不同技术背景自动控制子系统于一个控制网络下的全矿井综合自动化系统，实现对全矿井生产过程的管控监一体化运转。
（4）安全监测网
集团公司下属11个矿业公司均已装备了安全监控系统和安全监测网络，井下所有工作面均安装了瓦斯传感器，可随时监测瓦斯浓度的变化情况，同时还可监测一氧化碳、温度、压力、风速、流量、烟雾、设备开停、风门开关等参数，安装的传感器已达1200个，并在2002年实现了在开滦内部网上通过浏览器的方式，查询各矿监控系统的监控信息，为保障矿井高产高效地安全生产发挥了重要作用。
（5）互联网
树立了外部网站，域名为www.kailuan.com.cn，通过100MDDN专线接入互联网；采取VPN无线数据虚构网，实现了挪动无线上网办公；此外，通过专业卫星，接受视频消息、教导课程等。
（6）通信专网。开滦通信网络是自开滦建矿就建立的内部专用通信系统，经由一代又一代进级、改革和建设，到目前已经实现了矿区通讯的交流程控化、传输数字化，内部5位等位拨号，以市话分局的情势与唐山网通实现了互联互通，与市话等位拨号。
2、管理信息系统和网上应用系统
按照管控监一体化的思路，以集团公司总部为数据中央、按档次寄存数据，结合煤矿特点，组织开发和实施了网上应用和管理信息系统。
（1）管理信息系统。开发和实施了综合信息发布与查询、办公自动化、财务管理、生产调度、井下考勤、医疗保险、医院管理、设备租赁、电子邮件、ERP，以及视频会议等系统。
（2）控制系统。各生产矿井的提升系统、通风系统、运输系统、选煤系统、供电系统、安全监测系统中已广泛实现了自动化监控，已将林西、范各庄、吕家坨、钱家营、唐山矿五矿的生产提升控制系统、选煤厂控制系统接入管理网络，从本地监控改变到网络监控。正在加紧主排水系统的自动监控系统的改造。
（3）安全监测系统。开滦的11个生产矿井的安全监控、监测网络均与集团公司网络互联、信息共享；安全监测信息报警系统也做到了这些矿井的全面覆盖，实现了全集团的远程无线手机实时报警，集团公司领导和相关部门可随时观察各单位的各类安全监测信息,煤质分析仪器。
（4）其他应用。开发和实施了大量的独立的专业应用软件，例如煤炭销售视频监控、煤炭产品销售管理、生产技术管理、集港运单管理、物资计算、选煤及煤质管理、薪酬查询、日清日结、矿级设备管理、地磅管理、安全生产、矿井通风网络、洗煤运行工况、煤质、图书管理、文件汇编、物资超市件、销售计量监测、民兵教育、精细管理等软件。
（二）信息系统的运营效率和信息化带来的各类效益状况
目前，信息技术处理的内容涉及到了企业管理的各个方面，为各级领导、各层管理机构提供快捷、及时的信息，从基本上转变了信息处理手腕落伍和处理不迭时的状况，提高了企业各方面的工作效率，生产、经营周期缩短，资金周转加快，为企业产生经济效益，提升了企业的社会形象，提高了企业综合竞争力，直接和间接经济效益每年达9520万元。
（三）经验和体会
1、领导重视，健全机构
企业信息化建设是一个复杂的、需全员参与的系统工程，是企业的一项重大的改革和管理创新过程。为推进集团公司信息化建设，成立了集团公司信息化领导小组，总经理任组长，总部主要部门一把手为成员。定期召集信息化建设专项会议。成立了集团公司信息化办公室。各下级单位也成立了由一把手任组长的信息化领导小组。
2、制定目标，统一规划
断定了开滦企业信息化建设的总体思路、目标、信息化发展规划，并且根据发展情况及时调整规划，转动发展。为使规划顺利执行，制定了《信息化建设管理规定》，以及互联网用户、密码管理、防病毒、计算机入网测验认证等规定。
3、全面培训，务求实效
企业信息化是全员参与的系统工程，我们始终坚持边建设，边培训的原则，狠抓了三个层次的培训，即：领导层、技术层、应用层，保证了信息化项目真正奏效。
4、以网络为基础，引导应用
人的认识始于实践。为了使员工认识信息化及其作用，首先要让员工使用网络，认识信息化的作用，并在今后大量开发和实施信息化的过程中积极参与、提出需求，通过建设网络和使用网络，实现大部门信息在网上发布、公文在网上流转，极大地提高了员工对信息化的认知度，从而引诱了应用工作的进一步开展。
5、以利用促发展
管理信息系统是企业信息化建设的关键，是提高企业管理水温和科学决策水平，促进企业发展的重点，我们保持以先进的管理软件，促企业发展，认真抉择试点单位，取得胜利经验之后，再向选集团公司各单位逐渐推广，实现了以应用促发展的目标。今后五年的主要工作是按照集团公司发展战略，实施集团公司“十一五”信息化发展计划，采用成熟的信息技术，以管理信息系统的开发、实施和企业管理工作流程的规范化，以及数据资源的整合为重点，加快信息技术向传统产业的浸透，提高开滦的管理水平和综合竞争力。
四、实行财务集中管理与控制
近年来，开滦集团多方征求意见，集思广益，开始了财务集中管理与控制的实践，建立了全面的、系统的、科学的财务集中管理平台。由于领导重视，措施得力，控制到位，在集团财务管理中取得了良好的效果。
（一）开滦集团公司财务集中管控体系建设
1、核心―资金集中管理体系
统管到位：健全资金结算中心各项制度；将全集团资金收付统到总部；将全集团对外融资统到总部。
运行保险：确保资金结算中央网络技术平安，杜绝资金丧失；健全并落实各项内部控制制度；严格执行现金管理划定，确保现金存取安全。
利用高效：核定最佳现金持有量，最大限度减少流动资金借款；充分应用银行理财工具增添存款收益；依靠集团统一融资上风，争夺利率下浮借款和无担保信用借款。
2、平台―全面预算管理体系
全面覆盖：实施全方位、全过程、全员的预算管理体系；将所有资金收支业务全部纳入全面预算并做到同步编制、同步下达；确保新年度开始前完成预算编制并下达执行。
现金为王：确立以现金流为核心的全面预算管理体系；真正实现资金预算对经营预算、资本预算的综合平衡和实时控制功能；杜绝无预算和超预算资金支出。
调控规范：定期分析预算执行情况，及时报告预算异常状况；科学调控预算执行偏差，保障预算顺利执行；考核到位、评价及时、防范到位。
3、关键―财务风险防范体系
责任落实：以各级总会计师为首的企业财务风险专业委员会的责任落实；以谁主管谁负责的财务风险信息收集上报岗位负责制的责任落实；财务风险评估、管理策略、解决方案的制定、监督及考核工作的责任落实。
程序科学：建立并实施财务风险信息收集、风险评估、制定管理策略、提出解决方案、落实化解责任、考核管理业绩等基本流程；建立财务风险基准值指标体系及参照基准值指标；健全并严格实施内部控制制度。
防范到位：按季度评估确认财务风险并提出防范化解办法；依照董事会或决议机构同意的财务风险防备化解看法落实到位；实施财务危险管理工作及防范化解结果的内部审计监督。
4、手段―总会计师组织体系
体系健全：集团和各二级公司全部配备吻合任职资格的总会计师；相对控股以上的多元投资企业由集团派出财务总监；三级公司中资产规模较大的子公司配备总会计师；对财务机构负责人实施下管一级办法。
责权落实：各级总会计师或财务总监的会计基础管理、财务管理、内控机制建设、重大财务事项监管等职责落到实处；各级总会计师或财务总监的重大事项参与权、重大决策和规章制度执行情况的监督权、财会人员配备的人事提议权、大额资金支出的联签权落到实处。
考核评价：建立和实施各级总会计师或财务总监的半年工作述职制度；建立和实施总会计师或财务总监年度业绩考核制度；考核评价结果与赏罚及应用紧密挂钩。
5、根本―财会政策制度体系
合法依规：贯彻国家财经法律、法规和部门规章；遵守政府及有关部门的财经政策、办法和意见；执行会计基础工作规范和财会业务规定。体系完整：建立覆盖产供销各环节、人财物各领域、集团各层级的财务政策；建立规范会计核算与报告、会计基础工作及会计组织机构的会计制度；建立指导财务管理工作不断创新并发展的规程和办法。
助推发展：适应集团生产经营健康发展的实际须要；解决问题、拥塞漏洞、领导工作、标准管理、提高效率和效果；与时俱进、及时订正、动态完美。
6、基础―会计信息报告体系
真实精确：基础工作扎实；所有经济业务均纳入会计核算体系，并实现会计信息生成及报告工作的依法合规；建立实施确保会计信息报告真实的责任体系及惩处会计造假制度。
感应机敏：适时向利益相关方提供财务会计报告；建设ERP网络体系、实现财务与业务一体化；可以随时感应会计信息异常状况并及时候析找出症结。
支撑决策：随时生成有关资产状况、经营效果、现金流量及风险预警信息；满意领导决策及企业中心工作推进所涉及的财务信息需求；针对生产经营及企业发展中面临的重大问题提交财务专业性解决计划。
7、保障―财务监督检查体系
督导执行：推动财务政策执行到位、会计制度实施到位、财务管理推进到位；推动财务集中管控体系的有序运转；推动财会岗位的日常监督及推进工作的专项监督相辅相成。
查处违规：定期对财务政策及会计制度执行情况进行专项检查，发现并解决问题；针对推进财务集中管控体系建设所发现的违法违纪问题，及时查处、严肃处理。
堵漏补缺：财务监督与健全制度、阻塞漏洞、强化管理相结合；财务检查与落实内控、理顺流程、削缺拾遗相统筹。
8、支撑―工作考核评价体系
凸起导向：突动身展策略导向、集团管控导向、整体好处导向、正当依规导向；联合各单位特色，选定有针对性考核指标并加大重要指标考察权重。
全面评判：建立定量为主、定性为辅的考核评估尺度；考核评价着眼于财务集中管控体系建设的全方位、财务集中管控体系实施的全过程、财务集中管控体系运行的全部参与者；推进财会系统创优争先活动的连续开展。
奖优罚劣：抓两头带中间，促进财会工作不断攀登新高峰；考评结果的奖罚以精神奖罚为主、物质奖罚为辅；对所属生产经营单位的奖罚与集团业绩考核及薪酬系统对接。
（二）财务集中管控工作效果显著
1、提高了资金管理效益
提高了结算效率，实现了过程控制，确保了资金安全，解决了分散糟蹋，增加了存贷收益。
2、提高了运营掌控能力
确立了资金预算的中心肠位，突出了预算的编制时效，提高了预算调控水平，建立了重大财务事项处置的畸形规范秩序，统一了财务政策和会计制度，实现了税收计划高效益。
3、提高了决策支持水平
积极参与重大事项决策，积极参与改革改制，积极履行风险防范职责，积极投身政策研究。
4、提高了财会队伍素质
增强了政治学习和廉政教育，推动了学习型步队建设，实施了人员轮岗制度，开展了创优争先。
通过对开滦集团管理模式的深入了解，我充足认识到全面预算管理、信息化管理和财务集中管控在国有企业管理中的重要作用，在企业信息化、产品周期短、市场变化快、竞争寰球化等21世纪新经济环境下，推广全面预算管理、信息化管理和财务集中管控是国有企业实现管理现代化、增强竞争力的有效门路。
二��八年十一月二十二日
实施全面预算和信息管理，加强财务集中控制建设
―唐山开滦煤矿集团实习报告
赵孝斌
根据《教育部关于建立中等职业学校教师到企业实践制度的意见》（教职成〔2006〕11号）有关精神，在培训基地经贸系主任贾圣武传授、张玉兰博士及继承教育学院王晶老师的带领下，我们会计专业30名骨干教师，于2008年11月17日至11月21日，在河北唐山开滦煤矿集团进行了为期一周的企业实习。在实习期间，由开滦煤矿集团会计方面的专家介绍经验，到煤矿实地观摩，深入了解煤炭行业的会计核算业务，与专家们深入交流，播种颇丰。下面就我本人在开滦集团实习、走访、调查的有关情况，和开滦集团在企业管理、财务管理等方面的有关经验及体会报告如下。
一、开滦（集团）有限责任公司根本概况
开滦（集团）有限责任公司的前身为开滦矿务局，始建于1878年，迄今已有130年的历史，是国有特大型煤炭企业。现有生产矿井10对，煤炭年产量在2000万吨以上,煤炭化验设备；有洗煤厂7座，核定年处理能力1755万吨。2000年生产原煤和洗精煤量在我国全行业均排列第三位。肥煤、焦煤、1/3焦气煤等煤种齐全，主要供应冶金、焦化、发电等大企业。除煤炭产品外，还经营机械制造、修建安装、电力、化工、矾土、运输、商贸等产业。1993年，在全国质量万里行活动中，被评为中国百家优质产品企业；1997年，被中国质量管理协会全国用户委员会评为“用户满意服务企业”；多年来被河北省评为“重合同，守信用”和“市场质量无投诉”先进单位。到2001年底，企业有职工10万人，资产总额逾百亿元。从建国到2008年间，开滦共生产原煤10亿多吨，上交利税近60亿元，为国民经济发展做出了重要贡献。下属机构：赵各庄矿业分公司、唐山矿业分公司、林西矿业分公司、马家沟矿业分公司、荆各庄矿业分公司、林南仓矿业分公司、钱家营矿业分公司、东欢坨矿业分公司、开滦医院、开滦嘉盛实业总公司劳动服务公司、开滦唐家庄矿医院。多年来被国家和河北省有关部门评为“煤炭工业优秀企业”、“全国质量效益型先进单位”、“重合同，守信用先进单位”、“市场质量无投诉先进单位”等称号。开滦不断依靠技术先进，使企业不断焕发出新的活力，提高了经济效益，为国民经济发展做出了重要贡献。
二、全面估算管理是开滦集团的主要管理模式
全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以到达企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率的企业管理活动或过程的总称。全面预算管理是一个包含预算编制、执行、监督、考核与激励的可运行、可操作的管理控制系统。因此预算管理作为现代管理模式应该刚柔相济、兼收并蓄，既要有严格的制度管理，也要有充斥人情趣的人本管理，二者相辅相成。
“刚”是指制度管理，在预算管理中就是要硬化预算约束，严格预算执行。通过预算硬约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。为此企业要做好以下三方面的工作：
1、细化预算。编制清楚明白的预算是实施预算管理的重要条件。如果编制的预算抽象而含混，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然手足无措。编制清晰明确的预算症结的要害就是细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。制度的细化可以保证企业各项管理运动有章可循；责任的细化可以进步工作效力，避免扯皮；费用的细化有利于成天职析，追求下降成本的道路；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的鼓励。
2、严格执行。预算编制再好，如果执行不力，也只是空言无补，因此要严格执行预算。通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。例如，可以由预算管理委员会协同各二级单位相关预算执行部门制定费用控制卡、规划领料卡来控制预算执行。然后根据成本费用项目的性质、金额以及相对责任中心的重要性，对控制卡分别采用按年或按月控制。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。
3、有力监督。预算的执行与监督是严密接洽的，有力监督是有效执行的重要保障。为了加大监督力度，加强监督的客观、公平和独破性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门独特实现。内审部分不参加预算的编制，只对预算的执行过程与成果进行监视，直接对预算管理委员会主任（个别为企业的总经理）负责。内审部门一方面能够借助企业的财务网络系统在预算履行进程中对各二级单位实施突击审查，另一方面可以在期末依据财务部门汇总结果实施按期审查。
“柔”是指充满人情味的人本管理。众所周知，悠悠管理，人本为大，预算管理也应提倡人本主义。通过人本管理的内在激励，使员工自觉强迫地执行预算，达到事半功倍的效果。因而企业同样要做好三方面的工作：
1、建立员工参与意识。因为企业预算管理波及到企业生产经营活动的方方面面，而这些方面各个环节的工作是由企业不同部门和个人分担的，他们是最熟习实际情况的。企业要让全体员工都直接或间接地参与预算管理过程，积极地为预算管理献计献策，这样的预算管理才是最有效的。更为重要的是企业管理者通过这种方式倾听员工的讲话，让他们提出心中的意见，使员工感到受看重，从而激励他们参与预算管理。为预算工作的顺利推进奠定深沉的大众基础，以保证企业经营目标的完成。
2、适当的授权。通过适当的授权，员工会感到自己受到重视，并因为占有了一片可以由自己控制的领域而产生高度的事业心和责任感，而且预算管理本身就蕴涵着“权利共享前提下的分权”这一哲学思惟。通过事权和财权的下放，监督权和处置权的集中，实现分权与集权的统一，达到“分散权责，集中控制”的目的。因此编制预算时，将有关事权和财权通过制度和责任的细化层层下放到各执行单位，由执行单位掌握；而监督权和处置权则集中于预算管理委员会。一方面可以让总经理“按例外原则”管理，提高工作效率，另一方面激励员工更为负责地执行预算，促进预算目标的实现。
3、创造适宜的环境。著名社会心理学家列温（Lewin）指出人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应。在企业管理中，管理者要时刻注意营造一种适宜于引发广大员工激情的环境，从而达到提高效率，促进生产的效果。因此在预算管理中不仅要激发员工的积极性和热情，而且要建立一种与之相适应的互相关心与赞助、彼此尊重与信赖的有利于预算管理开展的环境，让员工切实感到自己是企业的主人，所执行的预算是“我们自己的预算，而不是领导强加给我们的”。
预算的硬约束比如螺丝钉，人本管理好比光滑油，二者彼此结合，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。因此预算管理要刚柔相济，方能促使企业经营目标的顺利实现。开滦集团就是在全面预算中采用了刚柔并济的管理理念和措施，取得了良好的效果。
三、信息化管理是开滦集团管理模式另一亮点
开滦集团公司信息化应用起步于上世纪八十年代，发展较快的阶段是2000年至今。这些年来，开滦集团认真贯彻落实国家提出的“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的方针，鼎力开展信息技术的应用，以信息化提升传统产业生产水平，实现体制创新、技术创新和管理创新，在企业的现代化建设上迈进了一大步，初步实现了企业的现代化管理。2002年、2003年、2004年失掉“中国企业联合会企业信息化先进单位”称号；2003年、2004年、2005年入选“全国信息化500强企业”。
信息化主要特点：紧密结合企业发展战略和煤矿安全生产，相符煤矿实际，按照管控监一体化的思路，即管理系统、控制系统、监测系统在统一的网络平台和软件平台上的一体化，便于领导和各级工作人员及时掌握、管理和控制生产和安全。
（一）主要信息化应用系统
1、网络系统
网络是企业的神经系统，是各级领导、管理人员和工作人员把握信息、指挥生产的最直接的媒介，企业一时一刻也离不开网络。网络建设包括以下内容：
（1）园区网。从2000年启动，以机关园区网和吕家坨园区网作为示范，陆续完成了赵各庄、林西、唐山矿、马家沟、范各庄、吕家坨、荆各庄、林南仓、钱家营、东欢坨、蔚州矿业、老虎头、沙蔚铁路公司、热电集团、机电集团、建设集团、医疗集团、医疗保险、能源学院等园区网建设，计算机总节点数达到6000多个，园区网的单位覆盖率达到100%。
（2）广域网。建立了以集团公司总部、林西、吕家坨为骨干节点，可传输数据、语音、图像的高速、宽带、光纤环网，根据数据量和应用需要，分离以千兆、百兆、二兆的速率，将集团公司各单位园区网就近接入了这三个骨干节点以连入环网；还应用内部专用通信网络和盘算机网络建立了拨号上网和ADSL宽带上网，解决了直接联网成本高的边沿地带和家庭办公联网的问题，建成了环形加星型加树形，笼罩全开滦矿区的四通八达的庞杂内部广域网络。
（3）控制网。开滦的自动化控制网络建设按照“自动化、数字化、信息化、网络化”的总体技术目标实施。针对在复杂地质前提下、多煤层同时开采而存在复杂生产工艺过程的大型煤矿，构建涵盖各主要生产环节、集不同技术背景自动控制子系统于一个控制网络下的全矿井综合自动化系统，实现对全矿井生产过程的管控监一体化运转。
（4）安全监测网
集团公司下属11个矿业公司均已设备了安全监控系统和安全监测网络，井下所有工作面均安装了瓦斯传感器，可随时监测瓦斯浓度的变更情况，同时还可监测一氧化碳、温度、压力、风速、流量、烟雾、设备开停、风门开关等参数，装置的传感器已达1200个，并在2002年实现了在开滦内部网上通过阅读器的方法，查询各矿监控系统的监控信息，为保障矿井高产高效地安全生产施展了重要作用。
（5）互联网
建立了外部网站，域名为www.kailuan.com.cn，通过100MDDN专线接入互联网；采用VPN无线数据虚拟网，实现了移动无线上网办公；此外，通过专业卫星，吸收视频新闻、教育课程等。
（6）通信专网。开滦通信网络是自开滦建矿就建立的内部专用通信系统，经过一代又一代升级、改造和建设，到目前已经实现了矿区通信的交换程控化、传输数字化，内部5位等位拨号，以市话分局的形式与唐山网通实现了互联互通，与市话等位拨号。
2、管理信息系统和网上应用系统
按照管控监一体化的思路，以集团公司总部为数据中心、按层次存放数据，结合煤矿特点，组织开发和实施了网上应用和管理信息系统。
（1）管理信息系统。开发跟实行了综合信息宣布与查问、办公主动化、财务管理、出产调度、井下考勤、医疗保险、病院治理、装备租赁、电子邮件、ERP，以及视频会议等体系。
（2）控制系统。各生产矿井的提升系统、通风系统、运输系统、选煤系统、供电系统、安全监测系统中已普遍实现了自动化监控，已将林西、范各庄、吕家坨、钱家营、唐山矿五矿的生产提升控制系统、选煤厂控制系统接入管理网络，从本地监控转变到网络监控。正在加紧主排水系统的自动监控系统的改造。
（3）安全监测系统。开滦的11个生产矿井的安全监控、监测网络均与集团公司网络互联、信息共享；安全监测信息报警系统也做到了这些矿井的全面覆盖，实现了全集团的远程无线手机实时报警，集团公司领导和相关部门可随时察看各单位的各类安全监测信息。
（4）其余应用。开发和实施了大批的独立的专业应用软件，例如煤炭销售视频监控、煤炭产品销售管理、生产技术管理、集港运单管理、物质计算、选煤及煤质管理、薪酬查询、日清日结、矿级设备管理、地磅管理、安全生产、矿井透风网络、洗煤运行工况、煤质、图书管理、文件汇编、物资超市件、销售计量监测、民兵教育、精致管理等软件。
（二）信息系统的经营效率和信息化带来的各类效益状况
目前，信息技术处理的内容涉及到了企业管理的各个方面，为各级领导、各层管理机构提供快捷、及时的信息，从根本上改变了信息处理手段落后和处理不及时的状态，提高了企业各方面的工作效率,[URL=http://www.hbsanmei.com]煤焦化验仪器[/URL]，生产、经营周期缩短，资金周转加快，为企业产生经济效益，提升了企业的社会形象，提高了企业综合竞争力，直接和间接经济效益每年达9520万元。
（三）经验和体会
1、领导重视，健全机构
企业信息化建设是一个复杂的、需全员参与的系统工程，是企业的一项重大的改革和管理创新过程。为推进集团公司信息化建设，成立了集团公司信息化领导小组，总经理任组长，总部主要部门一把手为成员。定期招集信息化建设专项会议。成立了集团公司信息化办公室。各下级单位也成立了由一把手任组长的信息化领导小组。
2、制定目标，同一规划
肯定了开滦企业信息化建设的总体思路、目标、信息化发展规划，并且根据发展情况及时调整规划，滚动发展。为使规划顺利执行,http://www.hbsanmei.com，制订了《信息化建设管理规定》，以及互联网用户、密码管理、防病毒、计算机入网检修认证等规定。
3、全面培训，务求实效
企业信息化是全员参与的系统工程,[URL=http://www.hbsanmei.com]煤质化验仪器[/URL]，我们始终坚持边建设，边培训的原则，狠抓了三个层次的培训，即：领导层、技术层、应用层，保证了信息化项目真正见效。
4、以网络为基础，引导应用
人的认识始于实践。为了使员工意识信息化及其作用，首先要让员工使用网络，认识信息化的作用，并在今后大量开发和实施信息化的过程中积极参与、提出需要，通过建设网络和使用网络，实现大局部信息在网上发布、公文在网上流转，极大地提高了员工对信息化的认知度，从而领导了应用工作的进一步开展。
5、以应用促发展
管理信息系统是企业信息化建设的关键，是提高企业管理水平和科学决策水平，促进企业发展的重点，我们坚持以先进的管理软件，促企业发展，认真取舍试点单位，取得成功经验之后，再向全集团公司各单位逐步推广，实现了以应用促发展的目标。今后五年的主要工作是按照集团公司发展战略，实施集团公司“十一五”信息化发展规划，采用成熟的信息技术，以管理信息系统的开发、实施和企业管理工作流程的规范化，以及数据资源的整合为重点，加快信息技术向传统产业的渗入渗出，提高开滦的管理水平和综合竞争力。
四、实行财务集中管理与控制
近年来，开滦集团多方征求意见，集思广益，开端了财务集中管理与控制的实践，建立了全面的、系统的、迷信的财务集中管理平台。因为引导器重，措施得力，控制到位，在集团财务管理中获得了良好的效果。
（一）开滦集团公司财务集中管控体系建设
1、核心―资金集中管理体系
统管到位：健全资金结算中心各项制度；将全集团资金收付统到总部；将全集团对外融资统到总部。
运转安全：确保资金结算中心网络技术安全，杜绝资金损失；健全并落实各项内部控制制度；严格执行现金管理规定，确保现金存取安全。
利用高效：核定最佳现金持有量，最大限度减少流动资金借款；充分运用银行理财工具增长存款收益；依靠集团统一融资优势，争取利率下浮借款和无担保信用借款。
2、平台―全面预算管理体系
全面覆盖：实施全方位、全过程、全员的预算管理体系；将所有资金收支业务全部纳入全面预算并做到同步编制、同步下达；确保新年度开始前完成预算编制并下达执行。
现金为王：确立以现金流为中心的全面预算管理体系；真正实现资金预算对经营预算、资本预算的综合均衡和实时控制功效；杜绝无预算和超预算资金支出。
调控规范：定期分析预算执行情况，及时报告预算异常状况；科学调控预算执行偏差，保障预算顺利执行；考核到位、评价及时、防范到位。
3、关键―财务风险防范体系
责任落实：以各级总会计师为首的企业财务风险专业委员会的责任落实；以谁主管谁负责的财务风险信息收集上报岗位负责制的责任落实；财务风险评估、管理策略、解决方案的制定、监督及考核工作的责任落实。
程序科学：建立并实施财务风险信息收集、风险评估、制定管理策略、提出解决方案、落实化解责任、考核管理业绩等基本流程；建立财务风险基准值指标体系及参照基准值指标；健全并严格实施内部控制制度。
防范到位：按季度评估确认财务风险并提出防范化解措施；按照董事会或决策机构批准的财务风险防范化解意见落实到位；实施财务风险管理工作及防范化解结果的内部审计监督。
4、手段―总会计师组织体系
系统健全：集团和各二级公司全体装备合乎任职资历的总会计师；绝对控股以上的多元投资企业由集团派出财务总监；三级公司中资产范围较大的子公司配备总会计师；对财务机构负责人履行下管一级措施。
责权落实：各级总会计师或财务总监的会计基本管理、财务管理、内控机制建设、重大财务事项监管等职责落到实处；各级总会计师或财务总监的重大事项参与权、重大决策和规章制度执行情况的监督权、财会职员配备的人事倡议权、大额资金支出的联签权落到实处。
考核评价：建立和实施各级总会计师或财务总监的半年工作述职制度；建立和实施总会计师或财务总监年度业绩考核制度；考核评价结果与奖惩及使用紧密挂钩。
5、根本―财会政策制度体系
合法依规：贯彻国家财经法律、法规和部门规章；遵照政府及有关部门的财经政策、方法和意见；执行会计基础工作规范和财会业务规定。体系完全：建立覆盖产供销各环节、人财物各领域、集团各层级的财务政策；建立规范会计核算与报告、会计基础工作及会计组织机构的会计制度；建立指点财务管理工作不断创新并发展的规程和办法。
助推发展：适应集团生产经营健康发展的实际需要；解决问题、堵塞漏洞、指导工作、规范管理、提高效率和效果；与时俱进、及时修订、动态完善。
6、基础―会计信息报告体系
实在正确：基础工作扎实；所有经济业务均纳入会计核算体系，并实现会计信息天生及报告工作的依法合规；建立实施确保会计信息报告真实的责任体系及表彰会计造假制度。
感应机警：适时向利益相关方供给财务会计呈文；建设ERP网络体制、实现财务与业务一体化；可能随时感应会计信息异样状态并及时剖析找出关键。
支撑决策：随时生成有关资产状况、经营效果、现金流量及风险预警信息；知足领导决策及企业中心工作推进所涉及的财务信息需求；针对生产经营及企业发展中面临的重大问题提交财务专业性解决方案。
7、保障―财务监督检查体系
督导执行：推动财务政策执行到位、会计制度实施到位、财务管理推进到位；推动财务集中管控体系的有序运转；推动财会岗位的日常监督及推动工作的专项监督相辅相成。
查处违规：定期对财务政策及会计制度执行情况进行专项检查，发现并解决问题；针对推进财务集中管控体系建设所发明的守法违纪问题，及时查处、严正处理。
堵漏补缺：财务监督与健全轨制、梗塞破绽、强化管理相结合；财务检讨与落实内控、理顺流程、削缺拾遗相兼顾。
8、支持―工作考核评价体系
突出导向：突出发展战略导向、集团管控导向、整体利益导向、合法依规导向；结合各单位特点，选定有针对性考核指标并加大主要指标考核权重。
全面评判：建立定量为主、定性为辅的考核评价标准；考核评价着眼于财务集中管控体系建设的全方位、财务集中管控体系实施的全过程、财务集中管控体系运行的全体参与者；推动财会系统创优争先活动的持续开展。
奖优罚劣：抓两头带旁边，促进财会工作一直攀缘新顶峰；考评结果的奖罚以精神奖罚为主、物资奖罚为辅；对所属生产经营单位的奖罚与集团事迹考核及薪酬系统对接。
（二）财务集中管控工作后果明显
1、提高了资金管理效益
提高了结算效率，实现了过程控制，确保了资金安全，解决了分散挥霍，增加了存贷收益。
2、提高了运营掌控才能
确立了资金预算的中心位置，突出了预算的编制时效，提高了预算调控水平，建立了重大财务事项处置的正惯例范秩序，统一了财务政策和会计制度，实现了税收谋划高效益。
3、提高了决策支撑水平
积极参与重大事项决策，积极介入改造改制，积极实行风险防范职责，踊跃投身政策研讨。
4、提高了财会队伍素质
加强了政治学习和廉政教育，推动了学习型队伍建设，实施了人员轮岗制度，开展了创优争先。
通过对开滦集团管理模式的深入了解，我充分认识到全面预算管理、信息化管理和财务集中管控在国有企业管理中的重要作用，在企业信息化、产品周期短、市场变化快、竞争全球化等21世纪新经济环境下，推广全面预算管理、信息化管理和财务集中管控是国有企业实现管理现代化、增强竞争力的有效途径。
二��八年十一月二十二日
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